Betrokkenheid
In de praktijk zie ik grote verschillen in de betrokkenheid van toezichthouders bij het opstellen van het strategisch beleid. Voor het gemak beschouw ik schoolplan en strategie maar even gelijkwaardig, hoewel daar ook een blog over te schrijven zou zijn. De afgelopen jaren heb ik mee mogen doen met visitaties van raden van toezicht in het VO. En ook in de begeleidingstrajecten en evaluatieprogramma’s in het PO zie ik dezelfde patronen terug als het gaat over betrokkenheid van de toezichthouder bij strategie. Wat valt me op?
Meedenken?
De bestuurder, of dat nu een directeur is of een college van bestuur, heeft de leiding in het opstellen van een nieuwe strategie. Vaak krijgt de toezichthouder vooraf inzicht in het te volgen proces. In de meeste gevallen wordt de toezichthouder ook wel een keer geraadpleegd als een relevante informatiebron. Sommige toezichthouders vinden dat lastig. Want in het aangeleerde patroon van de scheiding van bestuur en toezicht dreigt een aanzienlijk grijs gebied te ontstaan. Waar eindigt het klankborden en meedenken en waar begint de onafhankelijke rol van de toezichthouder?
Zo voegt de toezichthouder toe wat hij toe moet voegen: zorgen (en dat is ook helpen) dat er goed bestuurd wordt. En ja, dat vraagt oefening. Maar ook hier geldt, oefening baart kunst.Leonard Nieuwenhuijse, beleidsadviseur
Bevragen
Het gesprek tussen de bestuurder en de toezichthouder gaat soms om feedback op tussentijdse resultaten, soms wordt de open vraag gesteld wat een toezichthouder van belang zou vinden in de toekomst. Vrijwel alle bestuurders geven aan dat hun toezichthouders kritischer mogen zijn op de inhoud die ze aanreiken. Ze staan oprecht open voor inhoudelijk feedback en bijsturing. Ik merk dat toezichthouders dit gesprek lastig vinden. En begrijpelijk, want de inhoudelijke expert zit tegenover hen. Wat kunnen zij daar aan toevoegen?
Bestuurlijke dilemma’s
Ik denk dat toezichthouders het gesprek over een andere boeg moeten gooien, juist omdat de inhoudelijke expert tegenover hen zit. Stel maar eens de vraag of de bestuurder een overzicht wil geven van de ontwikkelingen die hij op de school af ziet komen en waarop hij een antwoord moet formuleren. Vraag eens welke ontwikkelingen hij het meest belangrijk (of zorgelijk) vindt. Gaan met hem na wat de belangrijkste betrokkenen als belangen hebben. Vraag hem hoe zich dit vertaald in de schoolorganisatie. Zijn er botsende belangen? Welke dilemma’s roept dit op? Stimuleer de bestuurder om keuzes te maken en prioriteiten aan te brengen. Zo voegt de toezichthouder toe wat hij toe moet voegen, namelijk zorgen (en dat is ook helpen) dat er goed bestuurd wordt. En ja, dat vraagt oefening. Maar ook hier geldt, oefening baart kunst.
Neem gerust contact met ons op om eens van gedachten te wisselen over uw rol als toezichthouder. Wij bieden ook diverse interessante trainingen aan voor toezichthouders.
Zonet las u het vierde artikel in de serie ‘strategie en schoolplan’. In deze serie denken we met u mee en bespreken we relevante thema’s op dit snijvlak. De vorige artikelen vindt u hier. Het volgende artikel verschijnt in januari 2019.
