Vervolgens ontstond echter inhoudelijke discussie met de toezichthouders over een aantal keuzes die waren gemaakt. De voorzitter van het bestuur pareerde dit door aan te geven dat ze hiermee teveel op de stoel van de bestuurders gingen zitten. Dit kwam de sfeer niet ten goede, waren we niet bereid om de gemaakte keuzes te verdedigen? Uiteindelijk zijn we er wel uitgekomen, maar hoe voorkomen we dit soort discussies in de toekomst?
Uit bovenstaand voorbeeld blijkt wel dat de omschakeling van één bestuur naar een scheiding van bestuur en toezicht niet altijd eenvoudig is. Om de verschillende rollen eenvoudig weer te geven wordt in de theorie vaak gebruik gemaakt van de driedeling vinden, willen en doen. De bestuurder bepaalt de koers en doet ‘wils’ uitspraken, de directie neemt de uitvoering (het doen) voor z’n rekening en de toezichthouder vindt iets van het willen van de bestuurder. Maar waar eindigt het willen van de bestuurder en begint het vinden van de toezichthouder? Bovenstaand voorbeeld geeft aan dat die lijn lang niet altijd duidelijk is. Hoewel de bestuurder in de positie verkeert om iets te willen en dus de koers te bepalen, mag de toezichthouder hier iets van vinden en (opbouwend) kritische vragen stellen. Zijn de gemaakte keuzes wellicht wat kort door de bocht, getuigen ze niet van lange termijn visie of zijn ze juist te ambitieus? Terechte vragen, waarover de discussie mag of juist moet gaan.
Bent u benieuwd hoe uw bestuur en toezicht het er in de praktijk vanaf brengt? Een externe reflectie kan een goede aanvulling zijn op de eigen, interne evaluatie. Graag denken we mee met onze besturen en toezichthouders. Wilt u dat uw vergadering een keer wordt geobserveerd om er daarna over door te spreken? Bel dan met ondergetekende.