Wat dacht u als eerste toen u het woord ‘accreditatie’ hoorde vallen?
Voldoen aan eisen. Toetsing. Een instantie die met je meekijkt. Aanleveren van documenten. Het moeten hebben van een handboek. Kortom, extra (administratief) werk.
Hoe zag uw accreditatietraject eruit? Wat was de werklast hiervan?
Het tijdsbeslag is ongeveer anderhalve dag:
- Er moeten tien vragenlijsten worden uitgezet bij (onder andere): enkele toezichthouders, MT-leden, een MR-lid, enkele personeelsleden en een externe die ziet hoe je als bestuurder actief bent.
- Ingeleverde vragenlijsten doornemen en daar een reflectie op schrijven.
- Aangeven hoe je (als éénpitter) op dit moment zorgt voor input van buitenaf. Hoe organiseer je een kritisch tegenover? En je moet een persoonlijk professionaliseringsplan schrijven.
- Naar Utrecht (de PO-Raad) voor een gesprek met twee auditoren.
Wat heeft het u opgeleverd?
In eerste instantie was ik wat cynisch en kritisch, maar zeker tijdens het gesprek (van twee uur) wordt goed gezocht naar het grensvlak tussen het zijn van directeur/schoolleider en bestuurder. Het gevaar is aanwezig dat je meer ‘directeur’ bent dan ‘bestuurder’, zeker ook omdat veel directeuren eerst in het primaire proces gewerkt hebben en daardoor een natuurlijke neiging hebben om zich te richten op dat primaire proces. En als directeur-bestuurder moet je waken (ik in ieder geval zeker toen ik tien jaar geleden begon) over de rolzuiverheid van beide rollen. En dit proces, en zeker ook het gesprek, heeft me daarbij weer geholpen.
Is een accreditatiesysteem haalbaar voor eenpitters?
Zeker. Het vraagt wat extra tijd van de directeur-bestuurder en enkele toezichthouders moeten een vragenlijst invullen. Het is echter zeker haalbaar en ik zie meerwaarde.
Ik ben helemaal niet van de documenten, accreditatie en controle, maar deze aanpak steun ik wel. Op je rol als bestuurder, binnen het fenomeen directeur-bestuurder, zit anders geen toezicht. Loopt het minder, dan kan het fout gaan of de toezichthouders gaan zich met het inhoudelijk proces bemoeien. En als het wel goed gaat, dan gaat het om een geringe investering, eens in de vijf jaar.
Wat betekent deze ontwikkeling voor besturen bestaande uit uitvoerende vrijwilligers?
Mijn advies is: laat deze nieuwe ontwikkeling aanleiding zijn om als bestuur, bestaande uit uitvoerende vrijwilligers, na te denken over een bestuursmodel waarbij sprake is van het delegeren van taken in de richting van een directeur-bestuurder. Dat bestuursmodel heeft mijns inziens meerdere voordelen.
Welke aanbevelingen heeft u nog voor de PO-raad als het gaat om deze systematiek?
Laat het hierbij. Tuig het niet verder op dan het nu is. Ik denk dan aan een bestuurdersregister met verplichte professionalisering (in de lijn van het schoolleidersregister). Waar het goed gaat, houdt daar beperkt toezicht (eens in de vijf jaar). En als deskundigheid en/of bekwaamheid wordt gemist, kom dan pas met verplichtingen.
Nauwlettend volgen
Het thema ‘accreditatie’ heeft de actieve aandacht vanuit VGS. In de gesprekken met de PO-raad waken we voor extra administratieve lasten zonder dat daar een kwaliteitsverbetering tegenover staat. Daarnaast proberen we of het mogelijk is om de diverse lijnen van professionalisering die de laatste jaren zijn uitgezet (bestuurlijke visitatie, schoolleidersregister en accreditatie) zoveel mogelijk te integreren, zodat er minimaal overlap ontstaat. Daarbij hebben we als VGS oog voor de positie van vrijwillige uitvoerende bestuursleden.
Tot slot: het is goed om vanuit de praktijk van dhr. Matze te vernemen dat het instrument, zoals dat in de pilotfase ingezet is, een geringe tijdsinvestering is dat mogelijk bijdraagt aan beter onderwijsbestuur. Zijn oproep richting de PO-raad wordt ook door ons onderstreept. De komende periode blijven we de ontwikkelingen nauwlettend volgen.
